医院の会議が機能しない理由

毎月会議を開いているのに、何も変わらない。報告で終わり、決まったことが翌月には消えている。会議が機能しないのは、参加者の意識ではなく設計の問題です。

この記事の要点

会議の生産性は、その準備の質を超えない。

ピーター・F・ドラッカー経営学者

ドラッカーは、成果をあげる人は会議の目的を事前に明確にすると書いています。何を決める場かが決まっていない会議は、始まる前にすでに報告会です。

会議には、大きく分けて3つの型があります。情報を共有する場、意見を集める場、そして決める場です。この3つを分けずに一つの会議で扱おうとすると、どれも中途半端になります。

報告が長引いて時間がなくなり、決めるべきことが次回送りになる。よくある光景ですが、これは進行の技術の問題ではありません。共有と決定を同じ枠でやろうとしているからです。

共有だけなら、文書を配れば足ります。人を集めて時間を使う価値があるのは、その場で意見が交わり、決まるときだけです。まず、その会議が何をする場なのかを一つに決めることから始まります。

その場で決められない会議は、必ず報告会に戻ります。参加者が「どうせ決まらない」と学習するからです。

決められない原因のほとんどは、決裁権の所在が曖昧なことにあります。院長が同席していても、その場で判断せず持ち帰る。あるいは誰かが決めても、後から院長がひっくり返す。これが数回続くと、誰も本気で意見を言わなくなります。

会議で決めると宣言したなら、その場で決めることです。情報が足りずに決められないなら、次回までに誰が何を調べてくるかを決める。これも立派な決定です。何も決まらずに終わる回をなくすことが、会議を機能させる第一歩になります。

決まったことが翌月に消えている医院では、たいてい記録の形式が決まっていません。誰かのノートに書かれているだけでは、決定は共有されたことになりません。

必要なのは凝った議事録ではありません。決まったこと、担当者、期限。この3つだけを一枚に書き、全員が見られる場所に置く。次回の冒頭でその一枚を読み返す。これだけで実行率は変わります。

期限を書かない決定は、決定ではなく願望です。「なるべく早く」と書かれた項目は、何か月でも残り続けます。

院長が発言時間の大半を占める会議は、意見を集める場としては機能しません。ただしこれは院長の性格の問題ではないことが多く、構造から生まれます。

判断がすべて院長に集まっていると、他の人は判断材料を持っていません。材料を持たない人は意見を言えないので、結果として院長が話すことになります。会議での発言量は、日ごろどれだけ判断を渡しているかの鏡です。

つまり会議を変えたければ、会議の外を変える必要があります。日々の小さな判断を渡し、渡された人が数字や状況を持つようになると、会議の発言は自然に増えます。

会議の数を増やしても、質は上がりません。むしろ診療時間を削り、参加者の負担だけが増えます。

検討すべきは、いまある会議のうち文書の配布で足りるものはどれかという点です。共有だけの回をやめると、残った回の密度が上がります。全員が集まる必要のない議題を、関係者だけの短い打ち合わせに移すのも有効です。

歯科医院では、診療を止めて全員が集まること自体に大きな費用がかかっています。その時間を何に使うのかという意識が、会議の質を決めます。

仕組みを一度に変える必要はありません。次の一回で試せることが3つあります。

議題を事前に配ること。決めることと共有することを分けて書くこと。終わりに、決まったこと・担当・期限の3点だけを読み上げて確認すること。

この3つをやると、最初の回から空気が変わります。参加者は、この会議では何かが決まると理解するからです。仕組みは、体験が先にあって定着します。

会議は何分が適切ですか？

型によります。共有は15分、意見を集める場は45分、決定の場は30分が目安です。時間より、何をする場かを先に決めてください。

スタッフが発言しません。

発言しても何も変わらない経験が積み重なっている場合がほとんどです。小さくても決めて実行し、次の回で結果を伝えることから始めます。

朝礼は必要ですか？

共有の型として機能しているなら有効です。ただし連絡事項を読み上げるだけなら、文書に置き換えたほうが時間が残ります。

この記事を書いた人

萩原直樹経営学修士（MBA）／デンタルMBA 講座総括

歯科医院の経営を支える専門家として、全国の医院の経営支援に従事。戦略設計から組織構築、財務改善まで、経営の全体最適を支援する。支援実績40医院。

この論点を体系的に扱うのは組織設計論です。